El valor de la gobernanza radica en crear acuerdos, fortalecer la confianza y establecer estructuras que permitan la continuidad de la empresa y la armonía en las relaciones familiares.
Hace algunos años acompañé a una familia empresaria propietaria con más de cincuenta años de historia. El fundador había construido un negocio extraordinario y, como ocurre con frecuencia, había transmitido a sus hijos un profundo sentido de pertenencia. Todos se querían. Todos admiraban el esfuerzo de sus padres. Todos repetían que la familia era lo primero.
Sin embargo, las conversaciones importantes se postergaban para no incomodar a nadie. Nadie quería ser quien dijera que un hermano no estaba preparado para asumir una posición directiva. Tampoco quien cuestionara una inversión impulsada por un sobrino. Las decisiones difíciles se diluían en frases como «ya encontraremos el momento», «no vale la pena discutir por eso» o «en el camino lo resolveremos».
Desde fuera parecía una familia extraordinariamente unida, pero desde dentro comenzaban a acumularse pequeñas renuncias que nadie nombraba y que me decían que el afecto entre ellos estaba presente, pero que el orden, la dirección y el propósito habían desaparecido.
Unos meses después trabajé con otra familia cuya situación era exactamente lo opuesto. Todo estaba reglamentado. Existían políticas para la incorporación de familiares, protocolos de remuneración, indicadores de desempeño y reuniones perfectamente estructuradas. El Consejo de Administración funcionaba profesionalmente con admirable disciplina.
Sin embargo, durante las entrevistas individuales aparecía otra realidad. Algunos miembros sentían que habían dejado de ser hijos para convertirse únicamente en accionistas o directores. Se sentían presos de una estructura rígida, sin opciones para una vida alterna de calidad. Otros confesaban que evitaban las reuniones familiares porque cualquier conversación terminaba pareciendo una sesión de trabajo de la empresa. Habían construido un excelente sistema de control, pero el vínculo afectivo comenzaba a deteriorarse.
«El amor hace posible que las personas quieran seguir perteneciendo, y el control hace posible que puedan convivir sin destruir aquello que comparten.»
Una tarde, al final de una jornada de trabajo con esta familia, vino a mi mente una canción de 1992 del panameño Rubén Blades: «Amor y control». Es un tema que no habla precisamente de empresas familiares, sino de una familia enfrentando una crisis. Mientras una madre sostiene a su hijo con un amor incondicional, un padre intenta hacerle comprender las consecuencias de sus actos. No hay héroes ni villanos, solo dos fuerzas distintas actuando al mismo tiempo en un microcosmos de relaciones afectivas.
Siempre me ha dado la impresión que Blades retrató magistralmente una tensión por la que indefectiblemente atraviesa toda familia y que, con el paso de las generaciones, termina convirtiéndose en uno de sus mayores desafíos: todo sistema necesita de alguien que preserve el vínculo y de alguien que preserve el orden.
Una fórmula que, trasladada al mundo del cuidado patrimonial, funciona como una de las mejores definiciones de la gobernanza familiar: el esfuerzo permanente por equilibrar el afecto con la estructura. Independientemente de quién ejerza esas funciones, el amor hace posible que las personas quieran seguir perteneciendo, y el control hace posible que puedan convivir sin destruir aquello que comparten.
En los dos casos que describí al principio, el patrimonio estaba en riesgo, aunque por razones completamente distintas: la primera familia confundía amor con evitar el conflicto, y la segunda confundía razón con controlar cada decisión. Sin embargo, la gobernanza no consiste en elegir entre uno y otro extremo, sino en mantener ambas fuerzas en equilibrio.
Con frecuencia se piensa que los instrumentos de gobernanza existen para controlar el patrimonio. En realidad, cumplen una función mucho más profunda. Su objetivo es crear un espacio donde el afecto no tenga que cargar con decisiones para las que no fue diseñado, y donde las reglas no sustituyan las conversaciones que solo pueden darse desde la confianza.
Un protocolo familiar, por ejemplo, no existe porque la familia desconfíe de sí misma. Existe precisamente porque desea seguir confiando cuando las circunstancias sean más difíciles. Del mismo modo, un Consejo de familia no reemplaza los vínculos familiares; los protege, ofreciendo un lugar donde las diferencias puedan expresarse sin poner en riesgo la relación entre padres, hijos y hermanos.
Estos elementos nos ayudan a gestionar a la empresa familiar, pero sobre todo nos ayudan a gestionar las crisis. Los problemas siempre se presentan; es parte de la evolución del sistema. El patrimonio rara vez desaparece de un día para otro. Normalmente comienza a erosionarse cuando el amor impide tomar decisiones necesarias, o cuando el control termina desplazando aquello que hizo valiosa a la familia desde el principio.
Quizá por eso la continuidad de una familia empresaria dependa menos de la sofisticación de sus estructuras que de su capacidad para sostener simultáneamente dos preguntas. La primera es profundamente afectiva: ¿cómo seguimos siendo familia? La segunda es inevitablemente organizacional: ¿cómo tomamos buenas decisiones juntos?
Rubén Blades termina su canción recordándonos: «Cuánto control y cuánto amor tiene que haber en una casa. Mucho control y mucho amor para enfrentar a la desgracia.»
Gobernar una empresa consiste en aprender que el amor sin estructura puede perder el rumbo, y que la estructura sin amor termina perdiendo aquello que pretendía preservar. Entre ambos extremos se encuentra el verdadero desafío de toda familia empresaria: construir un legado capaz de trascender generaciones sin renunciar ni al afecto que las mantiene unidas, ni a la inteligencia que les permite avanzar juntas.
Artículo publicado en 2026 por Revista Legado del Instituto de Familias Empresarias del Tecnológico de Monterrey, agosto 2026
Guillermo Salazar es socio director de Exaudi Family Business Consulting®, experto en gobierno corporativo, planificación estratégica de la sucesión y patrimonios familiares. Ha asesorado a numerosas familias empresarias en sus protocolos, transición generacional, alineación de la visión de la familia y sus valores para la toma de decisiones y resolución de conflictos. Seguir leyendo
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